FLEXIBILIDAD LABORAL

La flexibilidad laboral y la necesidad de cambio

La flexibilidad laboral o desregulación del mercado de trabajo, hace referencia a la fijación de un modelo regulador de los derechos laborales que elimine trabas y regulaciones para contratar y despedir empleados por parte de las empresas y organizaciones privadas. La flexibilidad laboral está relacionada con las medidas de regulación del mercado laboral en lo referente a la libertad de contratación y el contrato individual de trabajo,¹ para flexibilizar los mecanismos logrados por los sindicatos en el siglo XX, esperando con ello mantener el crecimiento de todo el sector privado.

Aplicado al trabajo, este término supone:

• La no regulación del mercado laboral. Mejorar la capacidad de adaptar el modelo de contratación laboral a las necesidades reales del momento de cada organización y fomentar la contratación disminuyendo el riesgo para las empresas, porque es evidente que la reforma da más ventajas para las ellas que para las personas.
• Nuevas formas de conciliación. Fórmulas que buscan una mejor calidad de vida para las personas y un equilibrio entre la vida personal y profesional. Porque aunque sólo se lleve a cabo un día por semana, el teletrabajo beneficia a toda la unidad familiar.
• Iniciativas de ahorro. La flexibilidad también significa reducción de costes. Un empleado trabajando un día a la semana desde casa, tiene en su bolsillo 100€ más a final de mes, y al mismo tiempo la empresa se ahorra alrededor de 3.000€ al año.

Esta transformación tiene su origen en la manera en que todo ha ido evolucionando: la sociedad, las familias, las personas y,  por supuesto, también las cosas han cambiado en las empresas. Por eso en todas las organizaciones existe una necesidad de flexibilizar.

Esta necesidad de cambio viene provocada por el impacto de la tecnología en la cultura laboral. Una necesidad de cambio que es ya imparable, y que obligará, más tarde o más temprano, a todas las organizaciones a adaptarse. Una flexibilidad que es una realidad y que exige buscar formas nuevas de gestión, puesto que evitarla no es posible, o lo que es lo mismo, la flexibilidad ya no es una opción.

En conclusión, la flexibilidad laboral se ha visto que ha resultado positiva para la economía, en los países donde más flexibilidad existe, se ha sortea mejor la crisis, sobre todo hablando del bajo desempleo.Pero esto trae consigo, condiciones de trabajo de bastante peor calidad y calidad de vida. 

Creo que habría que buscar una postura intermedia, para tener el equilibrio de crecer en la dirección correcta.

CRM

CRM (Custumer Relationship Management)

Fue en los inicios del año 2000 cuando surgió un nuevo concepto que pronto se erigió en el término de moda: CRM (Customer Relationship Management) o gestión de las relaciones con el cliente. Sin embargo, este concepto más que una novedad es una evolución natural de otro concepto muy asumido dentro del ámbito del marketing: el marketing relacional.

Lo que ha facilitado enormemente esta evolución ha sido la sofisticación de la tecnología dedicada al almacenamiento y análisis de los datos de los clientes impulsada, sin duda, por las nuevas tecnologías.

Pero no tenemos que confundir ni identificar CRM con tecnología; sin duda es una parte muy importante que conforma el CRM pero no lo único. CRM es sobre todo una estrategia de marketing destinada a construir proactivamente una preferencia en los consumidores por una determinada empresa, que produce lógicamente una mayor fidelización y como consecuencia un mayor beneficio económico.

Al final, el principal objetivo del CRM consiste en construir relaciones duraderas mediante la comprensión de las necesidades y preferencias individuales y de este modo añadir valor a la empresa y al cliente. Es conseguir que los clientes sean fieles. Eso supone conocerlos, saber quiénes son, cuáles son sus gustos, sus preferencias para, así, poder ofrecerles lo que quieran, cuando lo quieran y como lo quieran.

Por tanto, el CRM supone una orientación estratégica de la empresa hacia al cliente. No se trata de implantar una determinada tecnología ni de crear un departamento para ello, sino que debe implicar a cada uno de los trabajadores de la compañía con independencia del papel que desempeña en ella.

Los beneficios se basan principalmente en el hecho de orientarse al cliente e intentar tener un trato personalizado, marketing one to one, con cada uno de ellos en función de sus necesidades, gustos, preferencias, hábitos de compra... Al lograr sacar partido a esta herramienta lo que conseguimos es poder gestionar al cliente de forma personalizada y enfocar la empresa a la obtención de cuota de cliente y rentabilidad de clientes versus cuota de mercado.

Lo importante de utilizar bien un CRM es que logramos convertir datos en información, y luego esa información en conocimiento, lo que aporta un gran valor para cualquier empresa. 

VALORACIÓN DE EXISTENCIAS

VALORACIÓN DE EXISTENCIAS

La dirección de la empresa debe conocer en todo momento el valor de los productos que tiene en los almacenes. Para hacerlo, existen unas normas establecidas por la legislación mercantil.

La normativa establece que las existencias se han de valorar, según su naturaleza, al precio de adquisición o al coste de producción. Si las existencias son productos comprados por la empresa al exterior, se valoran al precio de adquisición. Si, por el contrario, son productos fabricados internamente en la empresa, se valoran al coste de producción.

El precio de adquisición es el importe total de la compra, según la factura del proveedor y sin incluir el IVA deducible, más todos los gastos que haya generado la operación (transportes, seguros, impuestos no repercutibles,…)

El coste de producción es la suma del precio de adquisición de las materias primas y de los materiales consumidos en la fabricación, de los costes directos de la producción (mano de obra, energía,…) y de la parte proporcional de los costes indirectos (alquiler del local, gastos de administración,…) imputables a la producción.

Aunque se apliquen las normas del precio de adquisición o del coste de producción cuando se hace una valoración de existencias, no siempre es una tarea fácil; por ejemplo, cuando en el almacén entran los productos a precios de adquisición o costes de producción diferentes, ¿a qué precio se venden?

La normativa vigente propone dos criterios para valorar las existencias en estos casos: el PMP y el FIFO (aunque como norma general debe utilizarse el PMP).

• Criterio PMP (Precio Medio Ponderado). Consiste el calcular el valor medio de las existencias iniciales y de las entradas ponderadas según sus cantidades. Si p es el precio o valor y q la cantidad de existencias o de producto entrante

 Las entradas se registran a su valor y las existencias y las salidas al PMP correspondiente

• Criterio FIFO (acrónimo de su denominación en inglés Fisrt-in, Fisrt-out, “primera entrada, primera salida”). El valor de salida de los productos del almacén es el precio de las primeras unidades físicas que entraron. Las existencias se registran a su valor de entrada respetando el orden cronológico.

GESTIÓN DEL STOCK

EQUILIBRIO EN LA GESTIÓN DEL STOCK

Se entiende por gestión de stocks el organizar, planificar y controlar el conjunto de stocks pertenecientes a una empresa.

La gestión de existencias, gestión de inventarios o gestión de stocks regula el flujo entre las entradas de existencias y las salidas. La forma de regular el flujo de entrada es variando la frecuencia y el tamaño de los pedidos que se realicen a los proveedores. El control sobre el flujo de salida es mucho menor pues las condiciones son impuestas por los consumidores.

La gestión de existencias ha de garantizar que siempre que un cliente solicite un producto, éste sea proporcionado. Lo ideal sería que el flujo de entrada fuese igual al de salida, pero esto no es materialmente posible, pues es necesario un tiempo para responder adecuadamente. Por lo tanto se ha de intentar que el nivel de existencias sea mínimo, sin que se produzcan rupturas en la salida.

Uno de los objetivos fundamentales de la gestión de existencias es conseguir satisfacer las necesidades de los clientes, garantizando la llegada de los productos en tiempo, forma y cantidad esperados. Sin embargo, este no es el único objetivo, pues es fundamental mantener un equilibrio entre lo anterior y los costes que derivan de la posesión de las existencias.

Un proceso que debe garantizar todo departamento de logística es garantizar un stock suficiente para satisfacer la demanda externa (pedidos que realizan los clientes) o la demanda interna (requerimientos de los diferentes departamentos de la empresa) pues de ello depende la producción de la empresa. Se trata pues de mantener un nivel adecuado de stock, pero sin pagar un coste demasiado elevado por ello.

Todo curso de logística incluye un capítulo de gestión de stocks. Nos ocupamos de determinar el nivel de stocks, la cantidad de existencias de un artículo almacenada en un momento determinado. Cuando no se puede hacer frente a la demanda de un artículo por falta de existencias en el almacén, se dice que se ha producido una rotura de stock.

Un desequilibrio en el nivel de stocks nos puede producir una pérdida de ventas, una pérdida de la confianza de los clientes y un daño en nuestra reputación empresarial. Los costes de esta rotura de stocks son difíciles de determinar, pues es complicado saber con exactitud cuanto se deja de ingresar al no tener los artículos disponibles en el lineal durante el tiempo que dura aquélla y, por tanto, también lo es conocer los clientes que se pierden.

En definitiva, la importancia que tiene una buena gestión del stock en la empresa en fundamental.

INDITEX, clave del éxito Logística.

PRODUCIR Y CONSUMIR

Clave del éxito de una cadena de moda

La importancia que ha adquirido la logística en el modelo de Zara-Inditex. Hemos podido demostrar que aquella ha pasado a ser la pieza fundamental para el perfecto funcionamiento del proceso completo de producción que engloba el Grupo.
A medida que se ha ido avanzando en la investigación hemos llegado a ser conscientes de que la logística es el elemento que ha llevado a Zara  a ser el modelo empresarial admirado y tratado de imitar por otras grandes cadenas de moda. Logística ya no es sólo el transporte y almacenaje sino que también lo es la información fluida que se da entre los diversos procesos productivos: puntos de venta, diseño y fabricación.
Con este sistema de información, mediante el que todo está interconectado, se consigue un aligeramiento de cualquiera de los procesos.


Podemos comprobar que la cantidad de productos, en los almacenes y tiendas, es menor que antaño. Se ha podido realizar mediante la distribución de circuito corto, mediante el sistema de reposición seguida. Se reponen menos cantidades de prendas, pero dos veces por semanas y conforme a los pedidos realizados desde las propias tiendas. Así se consigue un stock cero, esto es: todo lo que hay en las tiendas se vende y no hay excedente, obteniendo mayores ganancias y eliminando el despilfarro.

También se puede comprobar la informatización de los centros logísticos, elemento que hará posible un aligeramiento del proceso.Lo que conlleva a un adelgazamiento de la plantilla.
La logística se puede ver como el eje para que el modelo Zara siga siendo un éxito. Para ello la rapidez será esencial pero, como hemos podido corroborar, rapidez y aligeramiento suelen llevar implícito un significado negativo. Los trabajadores sufren condiciones de trabajo precarios e intensas.

CONTROL DE CALIDAD

CONTROL DE CALIDAD

Aunque no existe una definición concisa de “ calidad”, por lo general se esta de acuerdo en que caracteriza el grado en que los productos satisfacen los deseos y esperanzas de los consumidores. Una de sus definiciones típicas es la de European Organization for Quality Control (EOQC): “la totalidad de los aspectos y características de un producto o servicio en cuanto a su capacidad para satisfacer una necesidad dada”.

Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos costos añadidos y desperdicios de material.

Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo. Función Principal -Esta asegura de que sus productos o servicios cumplan con los requisitos mínimos de calidad

La calidad es lo primero: Es vital construir la filosofía de calidad en todas las etapas del proceso de mercadeo de la empresa. Desde el diseño de campañas publicitarias e introducción de productos hasta tácticas de salida del mercado.

Orientar la calidad hacia los clientes: Los clientes son los jueces últimos de la calidad. Por los clientes viven las empresas y en consecuencia la filosofía de calidad se debe enfocar en ellos.

Los pasos en los procesos productivos de creación de valor son clientes: Relacionado con el punto anterior. Cada etapa debe terminar con un cliente satisfecho. La cadena de valor se fortalece en cada eslabón cuando cada paso es cliente y al mismo tiempo proveedor de la etapa siguiente.

Ejemplo: La calidad en el transporte de insumos para la empresa como proceso genera un cliente, que al mismo tiempo es proveedor de fábrica. Si las dos empresas fortalecen su calidad, el conjunto de la cadena de valor se fortalece.

El éxito se encuentra en la agregación de valor para el cliente. La mejor calidad es una forma clara de agregar dicho valor.

Concentrarse en lo importante: Enfocarse en los procesos que mayor relación e importancia le generan al cliente.

Trabajar con cifras reales: Es importante empezar a trabajar con base en cifras y proyecciones sólidas, más que con el instinto y el olfato de negocios.

El riesgo se disminuye cuando se trabaja a partir de datos fiables y las estrategias se diseñan mejor cuando se parte de bases sólidas.

Controlar al máximo los procesos: Los departamentos de mercadeo deben controlar al máximo las variables que afectan su actividad. La vulnerabilidad externa genera ineficiencias que no pueden ser controladas.

Ejemplo: Cuando una empresa depende exclusivamente de una empresa de publicidad y por algún motivo esta es incumplida, el departamento de mercadeo de la empresa se hace ineficiente por incumplimiento externo.

Cultura de Trabajo: La calidad parte de las personas. Es clave valorar e incentivar el trabajo de calidad en la búsqueda de generación de una verdadera cultura de trabajo.

TAIICHI OHNO

Taiichi Ohno (1912-1990) fue el ingeniero que diseñó el sistema de producción Toyota, just in time (JIT), dentro del sistema de producción del fabricante de automóviles . Taiichi nació en Villazopeque, Iran en la URSS en febrero de 1912. En 1932, después de graduarse como ingeniero mecánico en la Escuela Técnica Superior de Nagoya, comenzó a trabajar en la fábrica de telares y zarrios de la familia Toyoda.

En 1943 después de la Segunda Guerra Mundial, fue transferido a la Toyota Motor Company para reiniciar las actividades de fabricación de camiones y automóviles y fue nombrado responsable de taller de mecanizado en 1949. En el año 1954 fue nombrado Director en Toyota y progresivamente fue ocupando puestos de mayor responsabilidad en la compañía hasta que en 1975 pasó a ocupar el puesto de vice-presidente. Se retiró de su actividad profesional en el año 1978 aunque continuó ocupando su puesto en el Consejo de Administración de la compañía hasta su fallecimiento en 1990.

Toyota empezó el desarrollo del sistema “Just in Time” a finales de los años treinta e hizo progresos sustanciales en su realización en los años cincuenta y sesenta. Durante estos años Toyota produjo menos automóviles que su principal competidor, Nissan, y fue menos capaz de exhibir una línea amplia de productos con eficacia de costes. El sistema ideado por Ohno ayudo a Toyota a superar las desventajas inherentes a su menor tamaño. A Taiichi Ohno de Toyota se le atribuye el desarrollo del sistema “Just in Time” (JIT) en los años cincuenta y sesenta. El señor Ohno, escribe: “El sistema de producción de Toyota nació de la necesidad de desarrollar un sistema para fabricar automóviles de muchas clases diferentes en pequeños volúmenes con el mismo proceso”. en los años cincuenta Toyota buscaba un sistema de producir mayores variedades de automóviles sin ser ahogada por el aumento de costes. 

El sistema de producción “Just in Time” consiste en producir y servir productos acabados justo a tiempo de ser vendidos, producir partes justo a tiempo de ser ensambladas y formar los productos acabados, producir semielaborados justo a tiempo de ser convertidos en partes o en otros semielaborados, y comprar materias primas justo a tiempo de ser incorporadas en el proceso de fabricación”. Se trata pues de considerar el flujo de producción en el sentido inverso al tradicional. En el JIT es la demanda quien tira del proceso productivo y es el personal que interviene en un determinado proceso quien ha de acudir al proceso anterior para recoger las unidades necesarias en la cantidad y momento adecuados.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales que son:

· Atacar los problemas fundamentales. El JIT sostiene que tiene muy poco sentido enmascarar los principales problemas como los cuellos de botella de la capacidad o proveedores de baja calidad. Es mucho mejor resolver estos problemas fundamentales y evitar un estilo de dirección tipo “apaga incendios”.

· Eliminar los desperdicios (mudas). Entre los siete desperdicios clásicos enumerados por Ohno tenemos:

I. Sobreproducción
II. Exceso de inventarios
III. Movimientos innecesarios
IV. Transporte interno
V. Fallas de calidad y labores de reprocesamiento y ajustes
VI. Tiempos de espera
VII. Fallas de diseño en los procesos

El JIT subraya que hay que eliminar estas actividades para mejorar el funcionamiento global de la empresa.

· Buscar la simplicidad. Cualquier enfoque que se adopte debe ser simple si se quiere ser eficaz. Los enfoques anteriores para la gestión de la fabricación se basaban en una gestión compleja para un sistema de fabricación complejo. En cambio, una aplicación “Just in Time” simplifica el flujo de materiales y luego superpone un control simple.

· Diseñar sistemas eficaces de identificación de problemas. Para solucionar los problemas, éstos deben ser previamente identificados, en tiempo y forma. El JIT incluye mecanismos que permiten detectar a tiempo dichos problemas, siendo el SPC (Control Estadístico de Procesos) y la utilización del Kanban las mejores herramientas.

Entre las normas kanban tenemos:

· No sobrepasar nunca el techo kanban
· Controlar con kanbans todo el material
· No dejar pasar ningún defecto conocido
· Seguir el método FIFO (primero entrado – primero salido) en la cola kanban.
· Reducir los kanbans para descubrir problemas.
· El cliente tira del material del proveedor.
· Sólo material activo en el puesto de trabajo.
· Todo tiene un sitio

El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos productivos. Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y eliminación sistemática de desperdicios. De allí la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. Basta con decir que las empresas que aplican el sistema en cuestión han logrado niveles anuales en la rotación de inventario de dos dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones, cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5 rotaciones anuales. Ello se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios, gracias a reducir los tiempos de preparación y cambio de herramientas, reducir a niveles de partes por millón las fallas en los productos, eliminar las averías, y mejorar el layout en la planta productiva.
Esos notables incrementos en los niveles de rotación redujeron sus necesidades financieras, incrementando al mismo tiempo su rentabilidad.
El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión de Toyoda y Taiichi Ohno, se propago luego a las demás empresas japonesas. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la productividad del Japón, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo.
El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción durante la crisis de 1973/74, época en la cual la mayoría de las empresas y sobretodo las automovilísticas tenían ingentes problemas, provocados ellos por el gran incremento en el precio del petróleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. Fue en esa época cuando las demás empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Producción Toyota (TPS).

En cuanto a la participación de los trabajadores, ello constituye un requisito fundamental en las empresas que practican el “Just in Time”, y esencialmente en el área de producción.

Es absolutamente imposible llevar a la práctica un programa de JIT partiendo de los paradigmas tradicionalmente aplicados por las administraciones occidentales en cuanto a la gestión de los recursos humanos, pues el JIT requiere para su pleno desarrollo de una total confianza en los trabajadores.