TAIICHI OHNO

Taiichi Ohno (1912-1990) fue el ingeniero que diseñó el sistema de producción Toyota, just in time (JIT), dentro del sistema de producción del fabricante de automóviles . Taiichi nació en Villazopeque, Iran en la URSS en febrero de 1912. En 1932, después de graduarse como ingeniero mecánico en la Escuela Técnica Superior de Nagoya, comenzó a trabajar en la fábrica de telares y zarrios de la familia Toyoda.

En 1943 después de la Segunda Guerra Mundial, fue transferido a la Toyota Motor Company para reiniciar las actividades de fabricación de camiones y automóviles y fue nombrado responsable de taller de mecanizado en 1949. En el año 1954 fue nombrado Director en Toyota y progresivamente fue ocupando puestos de mayor responsabilidad en la compañía hasta que en 1975 pasó a ocupar el puesto de vice-presidente. Se retiró de su actividad profesional en el año 1978 aunque continuó ocupando su puesto en el Consejo de Administración de la compañía hasta su fallecimiento en 1990.

Toyota empezó el desarrollo del sistema “Just in Time” a finales de los años treinta e hizo progresos sustanciales en su realización en los años cincuenta y sesenta. Durante estos años Toyota produjo menos automóviles que su principal competidor, Nissan, y fue menos capaz de exhibir una línea amplia de productos con eficacia de costes. El sistema ideado por Ohno ayudo a Toyota a superar las desventajas inherentes a su menor tamaño. A Taiichi Ohno de Toyota se le atribuye el desarrollo del sistema “Just in Time” (JIT) en los años cincuenta y sesenta. El señor Ohno, escribe: “El sistema de producción de Toyota nació de la necesidad de desarrollar un sistema para fabricar automóviles de muchas clases diferentes en pequeños volúmenes con el mismo proceso”. en los años cincuenta Toyota buscaba un sistema de producir mayores variedades de automóviles sin ser ahogada por el aumento de costes. 

El sistema de producción “Just in Time” consiste en producir y servir productos acabados justo a tiempo de ser vendidos, producir partes justo a tiempo de ser ensambladas y formar los productos acabados, producir semielaborados justo a tiempo de ser convertidos en partes o en otros semielaborados, y comprar materias primas justo a tiempo de ser incorporadas en el proceso de fabricación”. Se trata pues de considerar el flujo de producción en el sentido inverso al tradicional. En el JIT es la demanda quien tira del proceso productivo y es el personal que interviene en un determinado proceso quien ha de acudir al proceso anterior para recoger las unidades necesarias en la cantidad y momento adecuados.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales que son:

· Atacar los problemas fundamentales. El JIT sostiene que tiene muy poco sentido enmascarar los principales problemas como los cuellos de botella de la capacidad o proveedores de baja calidad. Es mucho mejor resolver estos problemas fundamentales y evitar un estilo de dirección tipo “apaga incendios”.

· Eliminar los desperdicios (mudas). Entre los siete desperdicios clásicos enumerados por Ohno tenemos:

I. Sobreproducción
II. Exceso de inventarios
III. Movimientos innecesarios
IV. Transporte interno
V. Fallas de calidad y labores de reprocesamiento y ajustes
VI. Tiempos de espera
VII. Fallas de diseño en los procesos

El JIT subraya que hay que eliminar estas actividades para mejorar el funcionamiento global de la empresa.

· Buscar la simplicidad. Cualquier enfoque que se adopte debe ser simple si se quiere ser eficaz. Los enfoques anteriores para la gestión de la fabricación se basaban en una gestión compleja para un sistema de fabricación complejo. En cambio, una aplicación “Just in Time” simplifica el flujo de materiales y luego superpone un control simple.

· Diseñar sistemas eficaces de identificación de problemas. Para solucionar los problemas, éstos deben ser previamente identificados, en tiempo y forma. El JIT incluye mecanismos que permiten detectar a tiempo dichos problemas, siendo el SPC (Control Estadístico de Procesos) y la utilización del Kanban las mejores herramientas.

Entre las normas kanban tenemos:

· No sobrepasar nunca el techo kanban
· Controlar con kanbans todo el material
· No dejar pasar ningún defecto conocido
· Seguir el método FIFO (primero entrado – primero salido) en la cola kanban.
· Reducir los kanbans para descubrir problemas.
· El cliente tira del material del proveedor.
· Sólo material activo en el puesto de trabajo.
· Todo tiene un sitio

El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos productivos. Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y eliminación sistemática de desperdicios. De allí la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. Basta con decir que las empresas que aplican el sistema en cuestión han logrado niveles anuales en la rotación de inventario de dos dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones, cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5 rotaciones anuales. Ello se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios, gracias a reducir los tiempos de preparación y cambio de herramientas, reducir a niveles de partes por millón las fallas en los productos, eliminar las averías, y mejorar el layout en la planta productiva.
Esos notables incrementos en los niveles de rotación redujeron sus necesidades financieras, incrementando al mismo tiempo su rentabilidad.
El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión de Toyoda y Taiichi Ohno, se propago luego a las demás empresas japonesas. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la productividad del Japón, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo.
El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción durante la crisis de 1973/74, época en la cual la mayoría de las empresas y sobretodo las automovilísticas tenían ingentes problemas, provocados ellos por el gran incremento en el precio del petróleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. Fue en esa época cuando las demás empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Producción Toyota (TPS).

En cuanto a la participación de los trabajadores, ello constituye un requisito fundamental en las empresas que practican el “Just in Time”, y esencialmente en el área de producción.

Es absolutamente imposible llevar a la práctica un programa de JIT partiendo de los paradigmas tradicionalmente aplicados por las administraciones occidentales en cuanto a la gestión de los recursos humanos, pues el JIT requiere para su pleno desarrollo de una total confianza en los trabajadores.