VALORACIÓN DE EXISTENCIAS

VALORACIÓN DE EXISTENCIAS

La dirección de la empresa debe conocer en todo momento el valor de los productos que tiene en los almacenes. Para hacerlo, existen unas normas establecidas por la legislación mercantil.

La normativa establece que las existencias se han de valorar, según su naturaleza, al precio de adquisición o al coste de producción. Si las existencias son productos comprados por la empresa al exterior, se valoran al precio de adquisición. Si, por el contrario, son productos fabricados internamente en la empresa, se valoran al coste de producción.

El precio de adquisición es el importe total de la compra, según la factura del proveedor y sin incluir el IVA deducible, más todos los gastos que haya generado la operación (transportes, seguros, impuestos no repercutibles,…)

El coste de producción es la suma del precio de adquisición de las materias primas y de los materiales consumidos en la fabricación, de los costes directos de la producción (mano de obra, energía,…) y de la parte proporcional de los costes indirectos (alquiler del local, gastos de administración,…) imputables a la producción.

Aunque se apliquen las normas del precio de adquisición o del coste de producción cuando se hace una valoración de existencias, no siempre es una tarea fácil; por ejemplo, cuando en el almacén entran los productos a precios de adquisición o costes de producción diferentes, ¿a qué precio se venden?

La normativa vigente propone dos criterios para valorar las existencias en estos casos: el PMP y el FIFO (aunque como norma general debe utilizarse el PMP).

• Criterio PMP (Precio Medio Ponderado). Consiste el calcular el valor medio de las existencias iniciales y de las entradas ponderadas según sus cantidades. Si p es el precio o valor y q la cantidad de existencias o de producto entrante

 Las entradas se registran a su valor y las existencias y las salidas al PMP correspondiente

• Criterio FIFO (acrónimo de su denominación en inglés Fisrt-in, Fisrt-out, “primera entrada, primera salida”). El valor de salida de los productos del almacén es el precio de las primeras unidades físicas que entraron. Las existencias se registran a su valor de entrada respetando el orden cronológico.

GESTIÓN DEL STOCK

EQUILIBRIO EN LA GESTIÓN DEL STOCK

Se entiende por gestión de stocks el organizar, planificar y controlar el conjunto de stocks pertenecientes a una empresa.

La gestión de existencias, gestión de inventarios o gestión de stocks regula el flujo entre las entradas de existencias y las salidas. La forma de regular el flujo de entrada es variando la frecuencia y el tamaño de los pedidos que se realicen a los proveedores. El control sobre el flujo de salida es mucho menor pues las condiciones son impuestas por los consumidores.

La gestión de existencias ha de garantizar que siempre que un cliente solicite un producto, éste sea proporcionado. Lo ideal sería que el flujo de entrada fuese igual al de salida, pero esto no es materialmente posible, pues es necesario un tiempo para responder adecuadamente. Por lo tanto se ha de intentar que el nivel de existencias sea mínimo, sin que se produzcan rupturas en la salida.

Uno de los objetivos fundamentales de la gestión de existencias es conseguir satisfacer las necesidades de los clientes, garantizando la llegada de los productos en tiempo, forma y cantidad esperados. Sin embargo, este no es el único objetivo, pues es fundamental mantener un equilibrio entre lo anterior y los costes que derivan de la posesión de las existencias.

Un proceso que debe garantizar todo departamento de logística es garantizar un stock suficiente para satisfacer la demanda externa (pedidos que realizan los clientes) o la demanda interna (requerimientos de los diferentes departamentos de la empresa) pues de ello depende la producción de la empresa. Se trata pues de mantener un nivel adecuado de stock, pero sin pagar un coste demasiado elevado por ello.

Todo curso de logística incluye un capítulo de gestión de stocks. Nos ocupamos de determinar el nivel de stocks, la cantidad de existencias de un artículo almacenada en un momento determinado. Cuando no se puede hacer frente a la demanda de un artículo por falta de existencias en el almacén, se dice que se ha producido una rotura de stock.

Un desequilibrio en el nivel de stocks nos puede producir una pérdida de ventas, una pérdida de la confianza de los clientes y un daño en nuestra reputación empresarial. Los costes de esta rotura de stocks son difíciles de determinar, pues es complicado saber con exactitud cuanto se deja de ingresar al no tener los artículos disponibles en el lineal durante el tiempo que dura aquélla y, por tanto, también lo es conocer los clientes que se pierden.

En definitiva, la importancia que tiene una buena gestión del stock en la empresa en fundamental.

INDITEX, clave del éxito Logística.

PRODUCIR Y CONSUMIR

Clave del éxito de una cadena de moda

La importancia que ha adquirido la logística en el modelo de Zara-Inditex. Hemos podido demostrar que aquella ha pasado a ser la pieza fundamental para el perfecto funcionamiento del proceso completo de producción que engloba el Grupo.
A medida que se ha ido avanzando en la investigación hemos llegado a ser conscientes de que la logística es el elemento que ha llevado a Zara  a ser el modelo empresarial admirado y tratado de imitar por otras grandes cadenas de moda. Logística ya no es sólo el transporte y almacenaje sino que también lo es la información fluida que se da entre los diversos procesos productivos: puntos de venta, diseño y fabricación.
Con este sistema de información, mediante el que todo está interconectado, se consigue un aligeramiento de cualquiera de los procesos.


Podemos comprobar que la cantidad de productos, en los almacenes y tiendas, es menor que antaño. Se ha podido realizar mediante la distribución de circuito corto, mediante el sistema de reposición seguida. Se reponen menos cantidades de prendas, pero dos veces por semanas y conforme a los pedidos realizados desde las propias tiendas. Así se consigue un stock cero, esto es: todo lo que hay en las tiendas se vende y no hay excedente, obteniendo mayores ganancias y eliminando el despilfarro.

También se puede comprobar la informatización de los centros logísticos, elemento que hará posible un aligeramiento del proceso.Lo que conlleva a un adelgazamiento de la plantilla.
La logística se puede ver como el eje para que el modelo Zara siga siendo un éxito. Para ello la rapidez será esencial pero, como hemos podido corroborar, rapidez y aligeramiento suelen llevar implícito un significado negativo. Los trabajadores sufren condiciones de trabajo precarios e intensas.

CONTROL DE CALIDAD

CONTROL DE CALIDAD

Aunque no existe una definición concisa de “ calidad”, por lo general se esta de acuerdo en que caracteriza el grado en que los productos satisfacen los deseos y esperanzas de los consumidores. Una de sus definiciones típicas es la de European Organization for Quality Control (EOQC): “la totalidad de los aspectos y características de un producto o servicio en cuanto a su capacidad para satisfacer una necesidad dada”.

Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos costos añadidos y desperdicios de material.

Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo. Función Principal -Esta asegura de que sus productos o servicios cumplan con los requisitos mínimos de calidad

La calidad es lo primero: Es vital construir la filosofía de calidad en todas las etapas del proceso de mercadeo de la empresa. Desde el diseño de campañas publicitarias e introducción de productos hasta tácticas de salida del mercado.

Orientar la calidad hacia los clientes: Los clientes son los jueces últimos de la calidad. Por los clientes viven las empresas y en consecuencia la filosofía de calidad se debe enfocar en ellos.

Los pasos en los procesos productivos de creación de valor son clientes: Relacionado con el punto anterior. Cada etapa debe terminar con un cliente satisfecho. La cadena de valor se fortalece en cada eslabón cuando cada paso es cliente y al mismo tiempo proveedor de la etapa siguiente.

Ejemplo: La calidad en el transporte de insumos para la empresa como proceso genera un cliente, que al mismo tiempo es proveedor de fábrica. Si las dos empresas fortalecen su calidad, el conjunto de la cadena de valor se fortalece.

El éxito se encuentra en la agregación de valor para el cliente. La mejor calidad es una forma clara de agregar dicho valor.

Concentrarse en lo importante: Enfocarse en los procesos que mayor relación e importancia le generan al cliente.

Trabajar con cifras reales: Es importante empezar a trabajar con base en cifras y proyecciones sólidas, más que con el instinto y el olfato de negocios.

El riesgo se disminuye cuando se trabaja a partir de datos fiables y las estrategias se diseñan mejor cuando se parte de bases sólidas.

Controlar al máximo los procesos: Los departamentos de mercadeo deben controlar al máximo las variables que afectan su actividad. La vulnerabilidad externa genera ineficiencias que no pueden ser controladas.

Ejemplo: Cuando una empresa depende exclusivamente de una empresa de publicidad y por algún motivo esta es incumplida, el departamento de mercadeo de la empresa se hace ineficiente por incumplimiento externo.

Cultura de Trabajo: La calidad parte de las personas. Es clave valorar e incentivar el trabajo de calidad en la búsqueda de generación de una verdadera cultura de trabajo.

TAIICHI OHNO

Taiichi Ohno (1912-1990) fue el ingeniero que diseñó el sistema de producción Toyota, just in time (JIT), dentro del sistema de producción del fabricante de automóviles . Taiichi nació en Villazopeque, Iran en la URSS en febrero de 1912. En 1932, después de graduarse como ingeniero mecánico en la Escuela Técnica Superior de Nagoya, comenzó a trabajar en la fábrica de telares y zarrios de la familia Toyoda.

En 1943 después de la Segunda Guerra Mundial, fue transferido a la Toyota Motor Company para reiniciar las actividades de fabricación de camiones y automóviles y fue nombrado responsable de taller de mecanizado en 1949. En el año 1954 fue nombrado Director en Toyota y progresivamente fue ocupando puestos de mayor responsabilidad en la compañía hasta que en 1975 pasó a ocupar el puesto de vice-presidente. Se retiró de su actividad profesional en el año 1978 aunque continuó ocupando su puesto en el Consejo de Administración de la compañía hasta su fallecimiento en 1990.

Toyota empezó el desarrollo del sistema “Just in Time” a finales de los años treinta e hizo progresos sustanciales en su realización en los años cincuenta y sesenta. Durante estos años Toyota produjo menos automóviles que su principal competidor, Nissan, y fue menos capaz de exhibir una línea amplia de productos con eficacia de costes. El sistema ideado por Ohno ayudo a Toyota a superar las desventajas inherentes a su menor tamaño. A Taiichi Ohno de Toyota se le atribuye el desarrollo del sistema “Just in Time” (JIT) en los años cincuenta y sesenta. El señor Ohno, escribe: “El sistema de producción de Toyota nació de la necesidad de desarrollar un sistema para fabricar automóviles de muchas clases diferentes en pequeños volúmenes con el mismo proceso”. en los años cincuenta Toyota buscaba un sistema de producir mayores variedades de automóviles sin ser ahogada por el aumento de costes. 

El sistema de producción “Just in Time” consiste en producir y servir productos acabados justo a tiempo de ser vendidos, producir partes justo a tiempo de ser ensambladas y formar los productos acabados, producir semielaborados justo a tiempo de ser convertidos en partes o en otros semielaborados, y comprar materias primas justo a tiempo de ser incorporadas en el proceso de fabricación”. Se trata pues de considerar el flujo de producción en el sentido inverso al tradicional. En el JIT es la demanda quien tira del proceso productivo y es el personal que interviene en un determinado proceso quien ha de acudir al proceso anterior para recoger las unidades necesarias en la cantidad y momento adecuados.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales que son:

· Atacar los problemas fundamentales. El JIT sostiene que tiene muy poco sentido enmascarar los principales problemas como los cuellos de botella de la capacidad o proveedores de baja calidad. Es mucho mejor resolver estos problemas fundamentales y evitar un estilo de dirección tipo “apaga incendios”.

· Eliminar los desperdicios (mudas). Entre los siete desperdicios clásicos enumerados por Ohno tenemos:

I. Sobreproducción
II. Exceso de inventarios
III. Movimientos innecesarios
IV. Transporte interno
V. Fallas de calidad y labores de reprocesamiento y ajustes
VI. Tiempos de espera
VII. Fallas de diseño en los procesos

El JIT subraya que hay que eliminar estas actividades para mejorar el funcionamiento global de la empresa.

· Buscar la simplicidad. Cualquier enfoque que se adopte debe ser simple si se quiere ser eficaz. Los enfoques anteriores para la gestión de la fabricación se basaban en una gestión compleja para un sistema de fabricación complejo. En cambio, una aplicación “Just in Time” simplifica el flujo de materiales y luego superpone un control simple.

· Diseñar sistemas eficaces de identificación de problemas. Para solucionar los problemas, éstos deben ser previamente identificados, en tiempo y forma. El JIT incluye mecanismos que permiten detectar a tiempo dichos problemas, siendo el SPC (Control Estadístico de Procesos) y la utilización del Kanban las mejores herramientas.

Entre las normas kanban tenemos:

· No sobrepasar nunca el techo kanban
· Controlar con kanbans todo el material
· No dejar pasar ningún defecto conocido
· Seguir el método FIFO (primero entrado – primero salido) en la cola kanban.
· Reducir los kanbans para descubrir problemas.
· El cliente tira del material del proveedor.
· Sólo material activo en el puesto de trabajo.
· Todo tiene un sitio

El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos productivos. Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y eliminación sistemática de desperdicios. De allí la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. Basta con decir que las empresas que aplican el sistema en cuestión han logrado niveles anuales en la rotación de inventario de dos dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones, cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5 rotaciones anuales. Ello se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios, gracias a reducir los tiempos de preparación y cambio de herramientas, reducir a niveles de partes por millón las fallas en los productos, eliminar las averías, y mejorar el layout en la planta productiva.
Esos notables incrementos en los niveles de rotación redujeron sus necesidades financieras, incrementando al mismo tiempo su rentabilidad.
El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión de Toyoda y Taiichi Ohno, se propago luego a las demás empresas japonesas. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la productividad del Japón, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo.
El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción durante la crisis de 1973/74, época en la cual la mayoría de las empresas y sobretodo las automovilísticas tenían ingentes problemas, provocados ellos por el gran incremento en el precio del petróleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. Fue en esa época cuando las demás empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Producción Toyota (TPS).

En cuanto a la participación de los trabajadores, ello constituye un requisito fundamental en las empresas que practican el “Just in Time”, y esencialmente en el área de producción.

Es absolutamente imposible llevar a la práctica un programa de JIT partiendo de los paradigmas tradicionalmente aplicados por las administraciones occidentales en cuanto a la gestión de los recursos humanos, pues el JIT requiere para su pleno desarrollo de una total confianza en los trabajadores. 

Sociedades Garantía Recíproca

Sistema de Garantias Español

Las pequeñas y medianas empresas (PYME) se encuentran con dificultades para acceder a una financiación adecuada a sus necesidades. Precisamente con el objetivo de solventar esta dificultad, se crea en España, hace más de 25 años, las Sociedades de Garantía Recíproca. El éxito alcanzado en otros países europeos fue lo que impulsó notablemente la creación de un sistema de garantías español. 
La estructura empresarial española es la propia de un país de pequeñas y medianas empresas. Las Sociedades de Garantía Recíproca se colocan como intermediarios entre las PYME y la Entidad de Crédito, aumentando la capacidad de negociación de aquéllas, fomentando su inversión y solventando los problemas financieros a los que la PYME se enfrenta como consecuencia de su falta de garantías. Juegan un importante papel en materia de creación de riqueza y generación de empleo, su flexibilidad de adaptación a los cambios producidos por los ciclos económicos, y su gran sensibilidad a los procesos de relanzamiento de la inversión. 

¿Qué es una SGR y como funciona?

Una Sociedad de Garantía Recíproca es una entidad financiera regulada por ley que cuenta con su propia Reglamentación y esta sujeta al control, supervisión e inspección del Banco de España. 
Las SGR son una agrupaciones de pequeñas y medianas empresas cuya objetivo es la obtención del aval o garantía a prestar ante un tercero, ya sea ante una entidad financiera para la formalización de cualquier operación de crédito, ante cualquier Administración Pública o bien ante un tercero distinto de los anteriores por cualquier necesidad que surja en el desarrollo de sus actividades empresariales.

Las funciones básicas de las Sociedades de Garantía Reciproca son: 

• Dar Garantías y Avales a los socios participes.
• Negociar líneas financieras que les favorezcan.
• Canalizar y tramitar subvenciones.
• Informar y dar asesoramiento Financiero a los socios. 

Ventajas que aporta las SGR a las Empresas:

• Acceso a financiación con los tipos de interés más ventajosos del mercado. 
• Acceso a la financiación con plazos de amortización más largos. 
• Mejora, refuerza y complementa las garantías ofrecidas ante las entidades de crédito, hecho que permite acceder a las empresas a líneas de financiación antes inalcanzables. 
• Posibilidad de evitar la aportación de garantías reales y, por tanto, sus efectos negativos sobre la capacidad de expansión futura de la empresa. 
• Canalización y tramitación de todo tipo de subvenciones. 
• Minimiza trámites de resolución y formalización. 
• Garantizan riesgos dinerarios ante Entidades Financieras, para operaciones como prestamos, créditos y leasings. 

TIPOS

Habitualmente las Sociedades de Garantía operan en un ámbito geográfico concreto, pero también las hay sectoriales.

En las diferentes comunidades Autónomas podemos encontrarnos este tipo de sociedades, concretamente en Andalucía podemos diferenciar a dos:

Avalunion S.G.R. y Suraval S.G.R.

CREAR UNA EMPRESA

IDEA DE EMPRESA

Si tenemos pensado en crear una empresa, lo primero que debemos hacer es tener una idea de lo que vamos hacer o modelo de negocio que deseamos tener.

Mi idea de negocio es:

• Tener profundo conocimiento del sector, en el que se detecta una oportunidad.
• Metodología de generación de ideas.
• Que el sector te apasione.
• Que pueda tener una cierta salida en internet y fomente la empresa.
• Modelos de negocios  que funcionan.

Son ingredientes a tener en cuenta, donde sería más fácil el inicio de la creación de la empresa.

La idea que tengo para la creación de la empresa es:

Mantenimiento integral de comunidades.

Mi idea es montar un negocio, en el cual tengo gran experiencia y, además, no necesita una gran inversión.

Donde podríamos decir que tenemos poco que perder y siempre, algo que ganar. Nuestro éxito dependerá de cómo nos desenvolvamos en el inicio.

Domino gran variedad del mantenimiento de una comunidad, pero otros sectores se pueden subcontratar perfectamente o incluso, contratar gente fija para ciertas tareas, como limpieza o jardinería, que podría llevarlos la misma persona, en caso de que la comunidad necesite un conserje permanente allí.

El inicio de la empresa no es necesario tener un local, podríamos reducir la inversión inicial, hasta ir viendo como evoluciona la empresa e ir invirtiendo, según sus beneficios y necesidades.

Tampoco podemos descartar la idea, de cuando se tiene un  rendimiento óptimo, en invertir en otras áreas, que pueden o no tener relación con el sector que domina el negocio.

Se trata de ir moldeando la idea, ir evolucionando y  adaptarse a el entorno.

En conclusión, pienso que es una idea emprendedora interesante, con poca inversión inicial, es cierto, que en un principio puedo que no dé unos ingresos importantes, pero cierta manera es un inicio seguro.

Lo importante es tener iniciativa.