DAR A CONOCER MI NEGOCIO

Cuando hablamos de dar a conocer la empresa estamos hablando de la necesidad de que el mercado potencial que puede visitarnos o comprar nuestro producto sepa que existimos. Esto, aunque sencillo de entender, sigue siendo un gran caballo de batalla para muchos pequeños empresarios, que piensan que por abrir sus puertas están llegando a los potenciales consumidores.
Puede ser cierto que algunas personas en el barrio lo hayan comentado, pero también es cierto que la gran mayoría de tus potenciales consumidores, es decir, los que van a hacer la diferencia entre existir, o tener éxito, todavía no te conocen. 

La falta de publicidad, marketing o de comunicación hacia el exterior suele producirse por las siguientes razones:

    No entender la necesidad de la publicidad y del marketing.

    Hábito asociado a la vida en familia donde se suele vivir hacia uno mismo, sin mostrarse hacia los demás. Hay que reducir costes y  lo primero que solemos retirar es el gasto en publicidad, marketing y comunicación externa, siendo este un efecto directo en la baja facturación con consecuencias normalmente fatales.

    No se entiende claramente que las ventas de la empresa están             relacionadas directamente con el esfuerzo en marketing, publicidad y comunicación externa.

    Añadidas a las posibilidades de toda la vida como publicidad con folletos, en radio, prensa, tv local, etc.. hoy tenemos que aprender a realizar una constante comunicación con nuestros clientes utilizando las redes sociales y todas las nuevas opciones que ofrece el mundo Online. Algunas opciones que están a nuestro alcance pueden ser:

    Crear usuario de Facebook con nuestro negocio e ir actualizando sobre los cambios, novedades o simplemente las opciones diarias, ofertas, etc.. 

 Crear usuario de Twitter es una buena opción para dar mensajes cortos sobre nuestro negocio, para empezar debemos hacernos amigos de aquellos usuarios relacionados con nuestra actividad, ellos compartirán los twitts con usuarios que buscan eso mismo. 

    En estos nuevos lugares en la red se amplían las posibilidades pudiendo ofrecer a nuestros clientes imágenes de aquello que vendemos, de eventos o fiestas que se han realizado, presentaciones, cambios, todo aquello que sea en imágenes es más fácil de vender que un simple texto.  

 Mediante las redes sociales podemos mejorar nuestra estrategia de comunicación externa con nuestros clientes sin tener que invertir dinero en este apartado, solamente nuestro tiempo y esfuerzo.

CONSEJOS

-          La publicidad en internet es esencial hoy en día, todo el mundo busca los productos o servicios en internet.

-          Publicidad directa o en papel, siempre que sepas a que publico te diriges o que quieras ofrecer un poco de información sobre tu negocio al público en general.

-          Radio y TV, son medios que bien utilizados pueden ofrecer grandes beneficios, antes de hacer cualquier tipo de publicidad intenta pensar en la forma de aprovechar al máximo el gasto que vas a realizar y estudia otros casos similares.

-          La publicidad boca a boca es la más importante pero no depende solamente de ti. En este caso lo más importante es que tu producto o servicio sea lo suficientemente bueno para que los clientes te recomienden.

-          El gasto en publicidad en revistas y magazines también es algo interesante, pero ten cuidado e infórmate sobre la difusión que tienen y el público al que llegan.

-          Cualquier campaña de comunicación sobre mejoras, nuevos productos o servicios es de gran ayuda. Busca en internet “campañas de comunicación”.

-          Si te encuentras en una situación en la que no comunicas externamente lo que haces, piensa en cómo puedes llegar a la gente y hazlo, ¡COMUNICATE!

 “La mejor publicidad es la que hacen los clientes satisfechos.”.  Philip Kotler

Evolución de la economía americana

Cada día se alejan más los tiempos en que Estados Unidos era la superpotencia económica mundial. Los efectos nocivos de la globalización y la gobernanza del mundo en manos de las trasnacionales ha disuelto la noción de “Estado-Nación” en una situación que se precariza a nivel mundial. La parálisis fiscal que hoy afecta al país bastión del capitalismo, es una clara muestra de lo que espera a todo el planeta. Las imágenes de los visitantes asombrados por el cierre de la Estatua de la Libertad en Nueva York, dieron la vuelta al mundo. El turismo y los empleados del sector público son parte de los 800 mil funcionarios afectados por el cierre parcial de las actividades del Estado. Este cierre fiscal pospone también la entrega de las cifras que son claves para medir la evolución de la salud de la mayor economía del mundo.

El gran problema que se avecina para Estados Unidos es el límite de endeudamiento del gobierno federal, que ha superado los 16 billones de dólares. Este es el límite anual o “techo de la deuda”, fijado por el Congreso, en que se determina la cantidad en que el gobierno de Estados Unidos puede endeudarse. El techo de la deuda se introdujo durante la Primera Guerra Mundial para ayudar al gobierno federal a pagar la guerra. Desde entonces, el Congreso ha prescindido de la cantidad de bonos que entrega el gobierno, y sólo establece el límite en la cantidad de deuda en que puede incurrir el gobierno cada año. Pero ahora que la deuda federal supera los 16 billones de dólares (US$16.000.000.000.000, ver gráfica) y que al contemplar las hipotecas y otras deudas garantizadas por el Estado supera los 23 billones de dólares, la situación es asfixiante

Tras la segunda guerra mundial, Estados Unidos alcanzó un endeudamiento superior al PIB del país. Pero en aquellos años Estados Unidos no era la primera potencia mundial y tenía un PIB menor al de Reino Unido. Sin embargo, tras la guerra, Estados Unidos fue el único país de los que participaron en el conflicto que tenía su infraestructura pública industrial intacta. La guerra permitió a Estados Unidos revertir el orden y pasar a ser la primera potencia mundial. La implantanción del dolar como moneda de reserva mundial desde 1944 respondió al hecho de que Estados Unidos era el país que tenía la mayor cantidad de reservas en oro del planeta. También era el principal productor y exportador de petróleo.

Estados Unidos, gracias a las políticas de bienestar y empleo vivió tres décadas doradas en los que pudo disminuir en forma paulatina y constante la deuda pública. Todo cambió con el gobierno de Ronald Reagan y la liberalización de los mercados según las ideas de Milton Friedman desde 1980. Estados Unidos no solo privatizó sus empresas estratégicas (petroleras, mineras, navieras, de transporte y comunicaciones) sino que lo hizo a precios fuera de mercado en lo que perdió todo el país. Si bien la gráfica de la deuda actual hoy se ve muy similar a la de los años 40, la realidad es bien distinta. Hoy Estados Unidos no cuenta con el importante aval que eran las empresas públicas y estratégicas de hace 70 años. Es un país que ha sido desmantelado por los caprichosos intereses privados del libre mercado y no cuenta con la generosidad de los activos que hace siete décadas lo hicieron convertirse en la primera potencia económica del mundo

Aquí podemos ver unas gráficas de la evolución de la economía americana, podemos ver como la globalización de la economía tiene su efecto, pues las economías se contagian:

EL CONTROL DEL COSTE

El control del coste es el proceso por el cual las empresas usan los recuentos de costes para informar o controlar los distintos costes de su negocio.

Para poder reducir costes, tenemos que tener un buen control de costes en nuestra empresa. Como siempre decimos, se puede mejorar todo aquello que se puede medir.

Para poder reducir los gastos de una empresa, primeramente tenemos que conocer dónde invertimos y cómo gastamos el dinero. Facturas, tickets, transferencias, todo está bajo control del departamento de contabilidad, pero esa información, ese control de costes, se debe hacer de un modo exhaustivo si se quiere aprovechar, posteriormente, mediante business intelligence, para aplicar mejoras en la empresa. A este proceso se le conoce como gestión del coste y forma parte del cuadro de mando integral de la empresa.

Para controlas los costes, debemos dividirlos en dos clases. Los costes directos y los indirectos.

1. Costes directos: son aquellos costes que pueden asignarse de manera inequívoca y directa al objeto del coste, a la actividad o proceso que los ha ocasionado, ya sea producto o servicio.
2. Costes indirectos: son aquellos constes que no se pueden asignar directamente a un producto o proceso, porque son consumidos por dos o más objetos de coste simultáneamente. Hay que dividir estos costes entre los diferentes objetos o servicios que se reciben o se crean, y hay que tener un criterio de imputación coherente con ellos. Este grupo es el más complicado en cuanto al control de costes y hay que saber gestionarlo correctamente.

En conclusión, el control de costes es una tarea que se tiene que desarrollar contínuamente para asegurar que la inercia de la actividad no acabe generando unos gastos excesivos que diluyan los resultados del ejercicio. Paralelamente hay que buscar de forma pro activa la manera de reducir costes. 

MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO

Mantenimiento Preventivo

En las operaciones de mantenimiento, el mantenimiento preventivo es el destinado a la conservación de equipos o instalaciones mediante realización de revisión y reparación que garanticen su buen funcionamiento y fiabilidad. El mantenimiento preventivo se realiza en equipos en condiciones de funcionamiento, por oposición al mantenimiento correctivo que repara o pone en condiciones de funcionamiento aquellos que dejaron de funcionar o están dañados.

El primer objetivo del mantenimiento es evitar o mitigar las consecuencias de los fallos del equipo, logrando prevenir las incidencias antes de que estas ocurran. Las tareas de mantenimiento preventivo incluyen acciones como cambio de piezas desgastadas, cambios de aceites y lubricantes, etc. El mantenimiento preventivo debe evitar los fallos en el equipo antes de que estos ocurran.

Algunos de los métodos más habituales para determinar que procesos de mantenimiento preventivo deben llevarse a cabo son las recomendaciones de los fabricantes, la legislación vigente, las recomendaciones de expertos y las acciones llevadas a cabo sobre activos similares.

Mantenimiento Correctivo

Se denomina mantenimiento correctivo, aquel que corrige los defectos observados en los equipamientos o instalaciones, es la forma más básica de mantenimiento y consiste en localizar averías o defectos y corregirlos o repararlos. Históricamente es el primer concepto de mantenimiento y el único hasta la Primera Guerra Mundial, dada la simplicidad de las maquinas, equipamientos e instalaciones de la época. El mantenimiento era sinónimo de reparar aquello que estaba averiado.

Este mantenimiento que se realiza luego que ocurra una falla o avería en el equipo que por su naturaleza no pueden planificarse en el tiempo, presenta costos por reparación y repuestos no presupuestadas, pues implica el cambio de algunas piezas del equipo.

CONCLUSIONES 

El mantenimiento en las empresas se hace necesario a gran escala de manera que involucre a todos los subsistentes del sistema productivo de cada empresa, es indispensable atender los procesos de análisis y planificación con la misma prioridad y diligencia con que se atienden una interrupción del sistema productivo. Es necesario extender las actividades de control a las actividades importantes del mantenimiento como son el reabastecimiento, costo de mantenibilidad, la confiabilidad y calidad del mantenimiento. Todas las empresas realizan procesos de planificación de mantenimiento, generalmente basados en un plan anual que se desagrega luego en planes semestrales, trimestrales, mensuales, semanales y diarios. Las empresas se han visto en la necesidad de implementar paquetes informáticos para impulsar mayor efectividad en la gestión de mantenimiento. Los beneficios de la utilización de software en la planificación del mantenimiento es que permita realizarlos de un modo mas rápido y efectivo, reduciendo los tiempos de espera y asegurando mayor probabilidad de éxito.   

Pienso que es de vital importancia el llevar a cabo un mantenimiento preventivo y correctivo, para cualquier tipo de negocio. Ahorrará futuros gastos no esperados, mejor conservación de equipos, materiales, instalaciones.. A parte de la problemática que provoca el tiempo de solucionar una avería que se podía haber evitado.

El invertir en mantenimiento no es un gasto, es un ahorro.

LAS 4 "Ps" DEL MARKETING

Para que un producto llegue a su mercado,.hace falta marketing. ¿En qué consiste? En definir de manera coherente cuatro elementos centrales para que, en simultáneo, el cliente perciba su valor y lo quiera comprar, y la empresa invierta sus recursos de manera eficiente.

Para recordarlos fácilmente, se resumen en las 4P, que detallamos a continuación:

• Producto. ¿Qué vendes exactamente? ¿Qué beneficios ofreces a tus clientes? ¿Qué características definen tu producto o servicio? Considera no solo el qué, sino el cómo: envase, nombre, forma de entrega, atención, tiempos, etc. 

•  Precio. ¿Qué valor tiene lo que ofreces a tus clientes? ¿Cuánto vale algo similar en el mercado? ¿Tu producto va a ser exclusivo o económico? La fijación del precio de un producto no es solo el resultado de sus costos más la ganancia esperada, sino un complejo proceso que impacta en la imagen ante los clientes.

• Publicidad. ¿De qué forma vas a dar a conocer tu producto o servicio? ¿Dónde están tus clientes? De acuerdo a los medios que utilices, los mensajes que elijas y la inversión que realices, puedes alcanzar a distintos públicos. Hay que tener en cuenta formas de comunicación tradicionales, como los avisos, pero también las promociones y descuentos, y las campañas de fidelización.

• Perfamance (distribución) Las definiciones sobre canal de ventas y formas de comercialización impactan en tu negocio. No es lo mismo el marketing mayorista, minorista o de venta hacia el gobierno y organismos públicos. Venta directa, distribuidores, venta online y franquicias son opciones comerciales que podeis evaluar y que implican distintos acercamientos a los clientes.

De una estrategia de marketing integral que combine estos cuatro aspectos centrales de forma coherente, alineada y orientada a tu público objetivo, dependerá en gran parte el éxito comercial de tus productos o servicios.

FLEXIBILIDAD LABORAL

La flexibilidad laboral y la necesidad de cambio

La flexibilidad laboral o desregulación del mercado de trabajo, hace referencia a la fijación de un modelo regulador de los derechos laborales que elimine trabas y regulaciones para contratar y despedir empleados por parte de las empresas y organizaciones privadas. La flexibilidad laboral está relacionada con las medidas de regulación del mercado laboral en lo referente a la libertad de contratación y el contrato individual de trabajo,¹ para flexibilizar los mecanismos logrados por los sindicatos en el siglo XX, esperando con ello mantener el crecimiento de todo el sector privado.

Aplicado al trabajo, este término supone:

• La no regulación del mercado laboral. Mejorar la capacidad de adaptar el modelo de contratación laboral a las necesidades reales del momento de cada organización y fomentar la contratación disminuyendo el riesgo para las empresas, porque es evidente que la reforma da más ventajas para las ellas que para las personas.
• Nuevas formas de conciliación. Fórmulas que buscan una mejor calidad de vida para las personas y un equilibrio entre la vida personal y profesional. Porque aunque sólo se lleve a cabo un día por semana, el teletrabajo beneficia a toda la unidad familiar.
• Iniciativas de ahorro. La flexibilidad también significa reducción de costes. Un empleado trabajando un día a la semana desde casa, tiene en su bolsillo 100€ más a final de mes, y al mismo tiempo la empresa se ahorra alrededor de 3.000€ al año.

Esta transformación tiene su origen en la manera en que todo ha ido evolucionando: la sociedad, las familias, las personas y,  por supuesto, también las cosas han cambiado en las empresas. Por eso en todas las organizaciones existe una necesidad de flexibilizar.

Esta necesidad de cambio viene provocada por el impacto de la tecnología en la cultura laboral. Una necesidad de cambio que es ya imparable, y que obligará, más tarde o más temprano, a todas las organizaciones a adaptarse. Una flexibilidad que es una realidad y que exige buscar formas nuevas de gestión, puesto que evitarla no es posible, o lo que es lo mismo, la flexibilidad ya no es una opción.

En conclusión, la flexibilidad laboral se ha visto que ha resultado positiva para la economía, en los países donde más flexibilidad existe, se ha sortea mejor la crisis, sobre todo hablando del bajo desempleo.Pero esto trae consigo, condiciones de trabajo de bastante peor calidad y calidad de vida. 

Creo que habría que buscar una postura intermedia, para tener el equilibrio de crecer en la dirección correcta.

CRM

CRM (Custumer Relationship Management)

Fue en los inicios del año 2000 cuando surgió un nuevo concepto que pronto se erigió en el término de moda: CRM (Customer Relationship Management) o gestión de las relaciones con el cliente. Sin embargo, este concepto más que una novedad es una evolución natural de otro concepto muy asumido dentro del ámbito del marketing: el marketing relacional.

Lo que ha facilitado enormemente esta evolución ha sido la sofisticación de la tecnología dedicada al almacenamiento y análisis de los datos de los clientes impulsada, sin duda, por las nuevas tecnologías.

Pero no tenemos que confundir ni identificar CRM con tecnología; sin duda es una parte muy importante que conforma el CRM pero no lo único. CRM es sobre todo una estrategia de marketing destinada a construir proactivamente una preferencia en los consumidores por una determinada empresa, que produce lógicamente una mayor fidelización y como consecuencia un mayor beneficio económico.

Al final, el principal objetivo del CRM consiste en construir relaciones duraderas mediante la comprensión de las necesidades y preferencias individuales y de este modo añadir valor a la empresa y al cliente. Es conseguir que los clientes sean fieles. Eso supone conocerlos, saber quiénes son, cuáles son sus gustos, sus preferencias para, así, poder ofrecerles lo que quieran, cuando lo quieran y como lo quieran.

Por tanto, el CRM supone una orientación estratégica de la empresa hacia al cliente. No se trata de implantar una determinada tecnología ni de crear un departamento para ello, sino que debe implicar a cada uno de los trabajadores de la compañía con independencia del papel que desempeña en ella.

Los beneficios se basan principalmente en el hecho de orientarse al cliente e intentar tener un trato personalizado, marketing one to one, con cada uno de ellos en función de sus necesidades, gustos, preferencias, hábitos de compra... Al lograr sacar partido a esta herramienta lo que conseguimos es poder gestionar al cliente de forma personalizada y enfocar la empresa a la obtención de cuota de cliente y rentabilidad de clientes versus cuota de mercado.

Lo importante de utilizar bien un CRM es que logramos convertir datos en información, y luego esa información en conocimiento, lo que aporta un gran valor para cualquier empresa. 

VALORACIÓN DE EXISTENCIAS

VALORACIÓN DE EXISTENCIAS

La dirección de la empresa debe conocer en todo momento el valor de los productos que tiene en los almacenes. Para hacerlo, existen unas normas establecidas por la legislación mercantil.

La normativa establece que las existencias se han de valorar, según su naturaleza, al precio de adquisición o al coste de producción. Si las existencias son productos comprados por la empresa al exterior, se valoran al precio de adquisición. Si, por el contrario, son productos fabricados internamente en la empresa, se valoran al coste de producción.

El precio de adquisición es el importe total de la compra, según la factura del proveedor y sin incluir el IVA deducible, más todos los gastos que haya generado la operación (transportes, seguros, impuestos no repercutibles,…)

El coste de producción es la suma del precio de adquisición de las materias primas y de los materiales consumidos en la fabricación, de los costes directos de la producción (mano de obra, energía,…) y de la parte proporcional de los costes indirectos (alquiler del local, gastos de administración,…) imputables a la producción.

Aunque se apliquen las normas del precio de adquisición o del coste de producción cuando se hace una valoración de existencias, no siempre es una tarea fácil; por ejemplo, cuando en el almacén entran los productos a precios de adquisición o costes de producción diferentes, ¿a qué precio se venden?

La normativa vigente propone dos criterios para valorar las existencias en estos casos: el PMP y el FIFO (aunque como norma general debe utilizarse el PMP).

• Criterio PMP (Precio Medio Ponderado). Consiste el calcular el valor medio de las existencias iniciales y de las entradas ponderadas según sus cantidades. Si p es el precio o valor y q la cantidad de existencias o de producto entrante

 Las entradas se registran a su valor y las existencias y las salidas al PMP correspondiente

• Criterio FIFO (acrónimo de su denominación en inglés Fisrt-in, Fisrt-out, “primera entrada, primera salida”). El valor de salida de los productos del almacén es el precio de las primeras unidades físicas que entraron. Las existencias se registran a su valor de entrada respetando el orden cronológico.

GESTIÓN DEL STOCK

EQUILIBRIO EN LA GESTIÓN DEL STOCK

Se entiende por gestión de stocks el organizar, planificar y controlar el conjunto de stocks pertenecientes a una empresa.

La gestión de existencias, gestión de inventarios o gestión de stocks regula el flujo entre las entradas de existencias y las salidas. La forma de regular el flujo de entrada es variando la frecuencia y el tamaño de los pedidos que se realicen a los proveedores. El control sobre el flujo de salida es mucho menor pues las condiciones son impuestas por los consumidores.

La gestión de existencias ha de garantizar que siempre que un cliente solicite un producto, éste sea proporcionado. Lo ideal sería que el flujo de entrada fuese igual al de salida, pero esto no es materialmente posible, pues es necesario un tiempo para responder adecuadamente. Por lo tanto se ha de intentar que el nivel de existencias sea mínimo, sin que se produzcan rupturas en la salida.

Uno de los objetivos fundamentales de la gestión de existencias es conseguir satisfacer las necesidades de los clientes, garantizando la llegada de los productos en tiempo, forma y cantidad esperados. Sin embargo, este no es el único objetivo, pues es fundamental mantener un equilibrio entre lo anterior y los costes que derivan de la posesión de las existencias.

Un proceso que debe garantizar todo departamento de logística es garantizar un stock suficiente para satisfacer la demanda externa (pedidos que realizan los clientes) o la demanda interna (requerimientos de los diferentes departamentos de la empresa) pues de ello depende la producción de la empresa. Se trata pues de mantener un nivel adecuado de stock, pero sin pagar un coste demasiado elevado por ello.

Todo curso de logística incluye un capítulo de gestión de stocks. Nos ocupamos de determinar el nivel de stocks, la cantidad de existencias de un artículo almacenada en un momento determinado. Cuando no se puede hacer frente a la demanda de un artículo por falta de existencias en el almacén, se dice que se ha producido una rotura de stock.

Un desequilibrio en el nivel de stocks nos puede producir una pérdida de ventas, una pérdida de la confianza de los clientes y un daño en nuestra reputación empresarial. Los costes de esta rotura de stocks son difíciles de determinar, pues es complicado saber con exactitud cuanto se deja de ingresar al no tener los artículos disponibles en el lineal durante el tiempo que dura aquélla y, por tanto, también lo es conocer los clientes que se pierden.

En definitiva, la importancia que tiene una buena gestión del stock en la empresa en fundamental.

INDITEX, clave del éxito Logística.

PRODUCIR Y CONSUMIR

Clave del éxito de una cadena de moda

La importancia que ha adquirido la logística en el modelo de Zara-Inditex. Hemos podido demostrar que aquella ha pasado a ser la pieza fundamental para el perfecto funcionamiento del proceso completo de producción que engloba el Grupo.
A medida que se ha ido avanzando en la investigación hemos llegado a ser conscientes de que la logística es el elemento que ha llevado a Zara  a ser el modelo empresarial admirado y tratado de imitar por otras grandes cadenas de moda. Logística ya no es sólo el transporte y almacenaje sino que también lo es la información fluida que se da entre los diversos procesos productivos: puntos de venta, diseño y fabricación.
Con este sistema de información, mediante el que todo está interconectado, se consigue un aligeramiento de cualquiera de los procesos.


Podemos comprobar que la cantidad de productos, en los almacenes y tiendas, es menor que antaño. Se ha podido realizar mediante la distribución de circuito corto, mediante el sistema de reposición seguida. Se reponen menos cantidades de prendas, pero dos veces por semanas y conforme a los pedidos realizados desde las propias tiendas. Así se consigue un stock cero, esto es: todo lo que hay en las tiendas se vende y no hay excedente, obteniendo mayores ganancias y eliminando el despilfarro.

También se puede comprobar la informatización de los centros logísticos, elemento que hará posible un aligeramiento del proceso.Lo que conlleva a un adelgazamiento de la plantilla.
La logística se puede ver como el eje para que el modelo Zara siga siendo un éxito. Para ello la rapidez será esencial pero, como hemos podido corroborar, rapidez y aligeramiento suelen llevar implícito un significado negativo. Los trabajadores sufren condiciones de trabajo precarios e intensas.

CONTROL DE CALIDAD

CONTROL DE CALIDAD

Aunque no existe una definición concisa de “ calidad”, por lo general se esta de acuerdo en que caracteriza el grado en que los productos satisfacen los deseos y esperanzas de los consumidores. Una de sus definiciones típicas es la de European Organization for Quality Control (EOQC): “la totalidad de los aspectos y características de un producto o servicio en cuanto a su capacidad para satisfacer una necesidad dada”.

Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos costos añadidos y desperdicios de material.

Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo. Función Principal -Esta asegura de que sus productos o servicios cumplan con los requisitos mínimos de calidad

La calidad es lo primero: Es vital construir la filosofía de calidad en todas las etapas del proceso de mercadeo de la empresa. Desde el diseño de campañas publicitarias e introducción de productos hasta tácticas de salida del mercado.

Orientar la calidad hacia los clientes: Los clientes son los jueces últimos de la calidad. Por los clientes viven las empresas y en consecuencia la filosofía de calidad se debe enfocar en ellos.

Los pasos en los procesos productivos de creación de valor son clientes: Relacionado con el punto anterior. Cada etapa debe terminar con un cliente satisfecho. La cadena de valor se fortalece en cada eslabón cuando cada paso es cliente y al mismo tiempo proveedor de la etapa siguiente.

Ejemplo: La calidad en el transporte de insumos para la empresa como proceso genera un cliente, que al mismo tiempo es proveedor de fábrica. Si las dos empresas fortalecen su calidad, el conjunto de la cadena de valor se fortalece.

El éxito se encuentra en la agregación de valor para el cliente. La mejor calidad es una forma clara de agregar dicho valor.

Concentrarse en lo importante: Enfocarse en los procesos que mayor relación e importancia le generan al cliente.

Trabajar con cifras reales: Es importante empezar a trabajar con base en cifras y proyecciones sólidas, más que con el instinto y el olfato de negocios.

El riesgo se disminuye cuando se trabaja a partir de datos fiables y las estrategias se diseñan mejor cuando se parte de bases sólidas.

Controlar al máximo los procesos: Los departamentos de mercadeo deben controlar al máximo las variables que afectan su actividad. La vulnerabilidad externa genera ineficiencias que no pueden ser controladas.

Ejemplo: Cuando una empresa depende exclusivamente de una empresa de publicidad y por algún motivo esta es incumplida, el departamento de mercadeo de la empresa se hace ineficiente por incumplimiento externo.

Cultura de Trabajo: La calidad parte de las personas. Es clave valorar e incentivar el trabajo de calidad en la búsqueda de generación de una verdadera cultura de trabajo.

TAIICHI OHNO

Taiichi Ohno (1912-1990) fue el ingeniero que diseñó el sistema de producción Toyota, just in time (JIT), dentro del sistema de producción del fabricante de automóviles . Taiichi nació en Villazopeque, Iran en la URSS en febrero de 1912. En 1932, después de graduarse como ingeniero mecánico en la Escuela Técnica Superior de Nagoya, comenzó a trabajar en la fábrica de telares y zarrios de la familia Toyoda.

En 1943 después de la Segunda Guerra Mundial, fue transferido a la Toyota Motor Company para reiniciar las actividades de fabricación de camiones y automóviles y fue nombrado responsable de taller de mecanizado en 1949. En el año 1954 fue nombrado Director en Toyota y progresivamente fue ocupando puestos de mayor responsabilidad en la compañía hasta que en 1975 pasó a ocupar el puesto de vice-presidente. Se retiró de su actividad profesional en el año 1978 aunque continuó ocupando su puesto en el Consejo de Administración de la compañía hasta su fallecimiento en 1990.

Toyota empezó el desarrollo del sistema “Just in Time” a finales de los años treinta e hizo progresos sustanciales en su realización en los años cincuenta y sesenta. Durante estos años Toyota produjo menos automóviles que su principal competidor, Nissan, y fue menos capaz de exhibir una línea amplia de productos con eficacia de costes. El sistema ideado por Ohno ayudo a Toyota a superar las desventajas inherentes a su menor tamaño. A Taiichi Ohno de Toyota se le atribuye el desarrollo del sistema “Just in Time” (JIT) en los años cincuenta y sesenta. El señor Ohno, escribe: “El sistema de producción de Toyota nació de la necesidad de desarrollar un sistema para fabricar automóviles de muchas clases diferentes en pequeños volúmenes con el mismo proceso”. en los años cincuenta Toyota buscaba un sistema de producir mayores variedades de automóviles sin ser ahogada por el aumento de costes. 

El sistema de producción “Just in Time” consiste en producir y servir productos acabados justo a tiempo de ser vendidos, producir partes justo a tiempo de ser ensambladas y formar los productos acabados, producir semielaborados justo a tiempo de ser convertidos en partes o en otros semielaborados, y comprar materias primas justo a tiempo de ser incorporadas en el proceso de fabricación”. Se trata pues de considerar el flujo de producción en el sentido inverso al tradicional. En el JIT es la demanda quien tira del proceso productivo y es el personal que interviene en un determinado proceso quien ha de acudir al proceso anterior para recoger las unidades necesarias en la cantidad y momento adecuados.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales que son:

· Atacar los problemas fundamentales. El JIT sostiene que tiene muy poco sentido enmascarar los principales problemas como los cuellos de botella de la capacidad o proveedores de baja calidad. Es mucho mejor resolver estos problemas fundamentales y evitar un estilo de dirección tipo “apaga incendios”.

· Eliminar los desperdicios (mudas). Entre los siete desperdicios clásicos enumerados por Ohno tenemos:

I. Sobreproducción
II. Exceso de inventarios
III. Movimientos innecesarios
IV. Transporte interno
V. Fallas de calidad y labores de reprocesamiento y ajustes
VI. Tiempos de espera
VII. Fallas de diseño en los procesos

El JIT subraya que hay que eliminar estas actividades para mejorar el funcionamiento global de la empresa.

· Buscar la simplicidad. Cualquier enfoque que se adopte debe ser simple si se quiere ser eficaz. Los enfoques anteriores para la gestión de la fabricación se basaban en una gestión compleja para un sistema de fabricación complejo. En cambio, una aplicación “Just in Time” simplifica el flujo de materiales y luego superpone un control simple.

· Diseñar sistemas eficaces de identificación de problemas. Para solucionar los problemas, éstos deben ser previamente identificados, en tiempo y forma. El JIT incluye mecanismos que permiten detectar a tiempo dichos problemas, siendo el SPC (Control Estadístico de Procesos) y la utilización del Kanban las mejores herramientas.

Entre las normas kanban tenemos:

· No sobrepasar nunca el techo kanban
· Controlar con kanbans todo el material
· No dejar pasar ningún defecto conocido
· Seguir el método FIFO (primero entrado – primero salido) en la cola kanban.
· Reducir los kanbans para descubrir problemas.
· El cliente tira del material del proveedor.
· Sólo material activo en el puesto de trabajo.
· Todo tiene un sitio

El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos productivos. Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y eliminación sistemática de desperdicios. De allí la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. Basta con decir que las empresas que aplican el sistema en cuestión han logrado niveles anuales en la rotación de inventario de dos dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones, cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5 rotaciones anuales. Ello se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios, gracias a reducir los tiempos de preparación y cambio de herramientas, reducir a niveles de partes por millón las fallas en los productos, eliminar las averías, y mejorar el layout en la planta productiva.
Esos notables incrementos en los niveles de rotación redujeron sus necesidades financieras, incrementando al mismo tiempo su rentabilidad.
El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión de Toyoda y Taiichi Ohno, se propago luego a las demás empresas japonesas. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la productividad del Japón, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo.
El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción durante la crisis de 1973/74, época en la cual la mayoría de las empresas y sobretodo las automovilísticas tenían ingentes problemas, provocados ellos por el gran incremento en el precio del petróleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. Fue en esa época cuando las demás empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Producción Toyota (TPS).

En cuanto a la participación de los trabajadores, ello constituye un requisito fundamental en las empresas que practican el “Just in Time”, y esencialmente en el área de producción.

Es absolutamente imposible llevar a la práctica un programa de JIT partiendo de los paradigmas tradicionalmente aplicados por las administraciones occidentales en cuanto a la gestión de los recursos humanos, pues el JIT requiere para su pleno desarrollo de una total confianza en los trabajadores.